Artikel • 9 min read
Belangrijke vaardigheden en statistieken voor CX-teams in e-commerce: Een analyse
E-commerce wordt al jaren genoemd als de volgende grote doorbraak in de detailhandel. Helaas voor merken is de vooruitgang gestaag maar niet snel geweest... tot vorig jaar.
Door Isaac Lee, Demand Generation Manager bij MaestroQA
Laatst gewijzigd 9 november 2021
In 2020 is de e-commercebranche explosief gegroeid, met een groei van meer dan 32 procent. Dit is maar liefst het dubbele van het gemiddelde groeipercentage van het voorgaande decennium. Consumenten die door de COVID-19-pandemie thuis moesten blijven grepen massaal naar hun mobiele telefoons en laptops. Van zuurdeegstarter tot nieuwe barbecue: alles werd online besteld en de e-commercebranche kreeg eindelijk de juiste marktvoorwaarden voor exponentiële groei. Het aanbod om aan deze vraag te voldoen is enorm gestegen, wat wil zeggen dat merken meer concurrentie hebben dan ooit tevoren. Diensten zoals Shopify, Square, en Squarespace hebben het e-commercelandschap gedemocratiseerd, waardoor bijna iedereen met een internetverbinding een bedrijf kan beginnen. Nu de concurrentie nog maar één klik verwijderd is, concentreren merken zich op het leveren van uitmuntende klantervaringen om zich te onderscheiden, nieuwe klanten aan te trekken en bestaande klanten te behouden. Om hun concurrentievoordeel te behouden, zetten CX-leiders kwaliteitsbeoordelingen voor hun klantenservice in om product-, proces- en marktinzichten aan het licht te brengen. Maar voor de meeste merken blijven deze beoordelingen beperkt tot hun eigen interacties met de klantenservice. Daarom zijn wij een stapje verder gegaan. We hebben 265.000 kwaliteitsbeoordelingen van de klantenservice van 80 e-commercemerken geanalyseerd om de volgende vraag te beantwoorden: Hoe kunnen merken CX inzetten als concurrentievoordeel in het huidige e-commercelandschap?
Het is tijd om verder te kijken dan statistieken zoals CSAT
We hebben eerst gekeken naar de traditionele indicator die de meeste CX-teams gebruiken: de CSAT. CSAT staat voor klanttevredenheid (Customer SATisfaction) en wordt al decennia lang door CX-leiders als barometer gebruikt die aangeeft goed hun teams het doen. Onze data laat zien dat klanten die service van hoge kwaliteit ontvangen inderdaad tevredener zijn.
Maar geldt het omgekeerde ook? Kregen klanten die niet tevreden zijn service van lage kwaliteit? Niet helemaal. De gemiddelde QA-score op tickets met een negatieve CSAT-beoordeling was alsnog 82,8 procent, wat een prima score is. Dus zijn we dieper in de data gedoken. Van de klantenservice-interacties met een QA-score van 90 procent of meer (wat naar onze normen een uitmuntende score is), kreeg bijna een derde alsnog een slechte CSAT-beoordeling van de klant.
Klanten en agents hebben een totaal andere ervaring
Stel: een klant stuurt een chatbericht over een probleem met zijn bestelling. In plaats van de gewenste blauwe yogamat, is er een knalroze model geleverd. De klant vraagt of hij de mat mag houden in ruil voor een vorm van compensatie (bijvoorbeeld een cadeaubon ter waarde van 30 euro). De agent volgt het protocol en biedt aan de mat in de juiste kleur te sturen als de klant de verkeerde yogamat via de post terugstuurt. De klant is niet tevreden en laat een negatieve CSAT-beoordeling achter. De agent wordt onterecht gestraft, ook al heeft hij of zij de procedure tot in de puntjes gevolgd. Dit is de basis van onze eerste aanbeveling: Kijk niet alleen naar traditionele statistieken zoals de CSAT. Deze statistieken kunnen laten zien hoe CX-teams het in het algemeen doen, maar schieten tekort op het gebied van bruikbare inzichten die CX-leiders kunnen gebruiken om processen en prestaties te verbeteren.
De lage CSAT-score uit ons voorbeeld zou een teken kunnen zijn dat er iets mis is en zetten mogelijk de meeste teams ertoe aan om dure zoethoudertjes aan te bieden om de klantentevredenheid hoog te houden. Dit is alleen niet de meest optimale oplossing. In plaats daarvan zouden teams dit soort tickets eruit moeten filteren in het QA-proces en vervolgens analyses naar de kern van het probleem moeten uitvoeren. Zo kunnen deze problemen proactief worden aangepakt.
Houd deze statistieken bij
Er zitten ook goede kanten aan de CSAT, maar zoals het eerdere voorbeeld liet zien, moeten CX-leiders in e-commerce deze alleen inzetten voor de gezamenlijke teamprestaties, niet voor individuele prestaties of individuele interacties. Kijk in plaats daarvan naar: NPS, de Net Promoter Score℠, lijkt in opzet op een CSAT-enquête, maar er is één belangrijk verschil: klanten wordt gevraagd hoe waarschijnlijk het is dat ze het product zouden aanraden, in plaats van hoe tevreden ze waren. Hierdoor verschuift de focus naar de langetermijnrelatie tussen het merk en de klant, in plaats van slechts één interactie. Dit maakt NPS een veel betrouwbaardere indicatie van de merkloyaliteit en klantenbinding. QA Elk merk is anders, en de doelstellingen van elk CX-team zijn anders. Daarom zijn QA-scorekaarten ("Quality Assurance" of kwaliteitsborging) volledig aan te passen, zodat de specifieke merkwaarden en CX-protocollen van jouw bedrijf worden meegenomen en gereflecteerd. Geavanceerde CX-teams gaan nog een stap verder en nemen belangrijke aandachtsgebieden op in hun scorekaart. Zo houden ze bij hoe vaak bepaalde incidenten voorkomen en kunnen ze preventieve maatregelen nemen tegen verontrustende trends. CLTV De levenslange klantwaarde (Customer LifeTime Value) geeft CX-leiders een idee van hoe loyaal een klant is aan het merk en is een goede maatstaf voor merkloyaliteit. In een sector met een hoog klantverloop en hoge kosten voor klantenwerving (Customer Acquisition Cost of CAC) zoals e-commerce, kan een hoge CLTV het verschil uitmaken tussen marktleider zijn of op een verre tweede plaats komen.
Uit een studie van Forrester voor Adobe blijkt dat het klantbehoud, de vervolgaankopen en de CLTV van ervaringsgerichte merken tussen de 1,6 en 1,9 keer hoger is. Dit verhoogt de druk op CX-leiders om supportprogramma's op te zetten die klanten helpen te behouden en merkambassadeurs van ze maakt.
Waarom (en hoe) geavanceerde QA-teams QA-tools inzetten
We zijn nog een stap verder gegaan in onze analyse en hebben gekeken naar wat voor soort vragen teams opnemen in hun QA-scorekaarten en hoe deze samenhangen met de klantresultaten. Geavanceerde QA-teams gebruiken hun QA-scorekaarten meestal om zwakke punten in de gaten te houden of om de voortgang van een team te volgen na een nieuwe training. De 80 CX-teams in e-commerce die we hebben bestudeerd volgen hetzelfde principe. Voor onze analyse hebben we gekeken naar de correlatie tussen het opnemen van deze aandachtsgebieden in de QA-scorekaart en de daadwerkelijke resultaten op het gebied van klanttevredenheid. Hierdoor konden we precies vastleggen in welke vaardigheden CX-leiders in e-commerce hun trainingsbudget moeten investeren om de beste resultaten te behalen.
Wat betreft soft skills…
CX-leiders vragen agents vaak om tijdens klantgesprekken een sterke band op te bouwen, elke interactie te personaliseren en het gebruik van macro's of standaard antwoorden tot een minimum te beperken. We hebben echter geconstateerd dat dit weinig tot geen effect heeft op de klanttevredenheid.
CX-teams in e-commerce zagen daarentegen betere klantresultaten wanneer ze hun agents stimuleerden om zich in te leven in het probleem van de klant en authentiek te communiceren.
Dat betekent dat de scripts uit het raam kunnen en je je medewerkers niet langer hoeft te vragen om “blij te klinken”. Vraag je agents in plaats daarvan zich gewoon menselijk op te stellen in elke gesprek.
Dit lijkt in strijd te zijn met het stereotype beeld van vrolijke, opgewekte en extroverte klantenservicemedewerkers dat we gewend zijn, maar dat hoeft niet per se waar te zijn. Onze handleiding “Zo creëer je een waardevolle agentervaring” bevat een framework van vier stappen om een positieve werkomgeving te stimuleren, waardoor je agents betrokken en gemotiveerd blijven en het oprecht leuk vinden om klanten te helpen. Zoals we in deze handleiding uiteenzetten, brengen betrokken agents vaker proactief problemen en inzichten naar voren die kunnen helpen om de klantervaring of het product verder te verbeteren. Een studie van Glassdoor onder bijna 300 grote werkgevers heeft ook aangetoond dat er een direct verband tussen tevreden medewerkers en tevreden klanten is. Wanneer de Glassdoor-beoordeling van een bedrijf met één ster stijgt, dan staat dit vaak in verband met een verbetering in de CSAT-score van 2,6 procent.
Wat betreft "hard" skills…
Deze groep vaardigheden omvat zowel de technische kennis van een agent als zijn of haar kennis van het CX-proces. Uit de grafieken blijkt dat niet elke vaardigheid de klanttevredenheid verhoogt. Hoewel elk van deze vaardigheden essentieel is voor de goede werking van je klantenservice, hebben ze niet allemaal een invloed op de klantervaring. De vaardigheden die dat wél hebben, zijn zaken zoals het verstrekken van de juiste informatie en content en het oplossen van het probleem tijdens het eerste contact (First Contact Resolution of FCR). Voor e-commerceteams die met klanttevredenheid en klantbehoud worstelen is het essentieel om te werken aan het verlagen van de mate waarin de klant moeite moet doen en ervoor te zorgen dat problemen tijdens het eerste contact worden opgelost.
En wat betreft omnichannel CX-teams…
De opkomst van e-commerce heeft ook tot een ander fenomeen geleid: de toename van omnichannel CX-support. Om ervoor te zorgen dat elke klant dezelfde kwaliteit CX ontvangt, zelfs als het aantal klantenservicetickets toeneemt, hebben veel merken nieuwe supportkanalen gelanceerd om met klanten te communiceren op hun favoriete kanalen. Veel merken streven ernaar om via hun verschillende supportkanalen een consistente klantervaring te bieden, maar uit onze studie blijkt dat klantverwachtingen sterk afhankelijk zijn van het kanaal waarop agents en klanten communiceren.
Als we kijken naar de belangrijkste factoren voor CSAT uit de vorige twee grafieken, dan zien we dat 'nauwkeurigheid' sterk samenhangt met CSAT via elk kanaal (chat, telefoon en e-mail). Dat is ook logisch: klanten willen dat hun problemen snel en nauwkeurig worden opgelost. Aan de andere kant is er een groter verband tussen 'empathie en etiquette' en CSAT via de telefoon dan via chat of e-mail. We hebben een paar ideeën over waarom dit onderscheid er is. E-mail en chat zijn efficiënte manieren om eenvoudige, transactionele supportverzoeken af te handelen, zoals het bijwerken van het verzendadres van een bestelling. Maar telefoongesprekken bieden klanten de kans om gehoord te worden en daarom worden deze meestal gereserveerd voor meer complexe en (mogelijk) emotionelere kwesties. En wanneer een agent de tijd neemt om goed inzicht te krijgen in het probleem van de klant en zich écht in te leven, dan leidt dit vaak tot een sterkere positieve reactie.
Belangrijkste leerpunten
Voor de meeste e-commerceteams zouden de resultaten van deze studie een bevestiging moeten zijn van de strategieën, processen en technologieën die ze hebben ingevoerd om te anticiperen op deze fase van extreme groei van e-commerce. Aan de andere kant kunnen teams die zich nu pas op CX richten als een nieuwe manier om klantbehoud en concurrentievoordeel te stimuleren, het gevoel hebben dat ze bezig zijn met een inhaalslag. Maar er is nog tijd. Denk aan de volgende belangrijke punten naarmate je je CX-strategie verder uitwerkt: kijk verder dan traditionele, gerichte statistieken zoals CSAT; gebruik een datagedreven aanpak om trainingsprogramma's voor klantenservice te ontwikkelen; gebruik QA-data om je vooruitgang te meten.
Maestro + Zendesk
MaestroQA laadt informatie uit Zendesk-tickets direct op zijn krachtige platform, waardoor CX-managers tickets kunnen beoordelen, lessen kunnen toewijzen in ondersteunde trainingsbeheersystemen en diepgaande analyses kunnen uitvoeren naar de hoofdoorzaak van veelvoorkomende problemen. Download hier het volledige rapport met essentiële inzichten voor e-commerce.
Net Promoter en NPS zijn geregistreerde handelsmerken in de Verenigde Staten en Net Promoter Score en Net Promoter System zijn servicemerken van Bain & Company, Inc., Satmetrix Systems, Inc. en Fred Reichheld.
