De 7 geheimen van salesleiderschap

Deskundige inzichten van leidinggevende bij OptimoRoute, Zendesk, UJET, Vidyard en Sales Melon

Salesteams in allerlei branches lopen tegen onverwachte veranderingen aan, waaronder een abrupte overstap op thuiswerken. In een tijd als deze is leiderschap dan ook van doorslaggevend belang. Uit het State of Sales-rapport van LinkedIn uit 2020 blijkt dat 70% van de salesmanagers van mening is dat het nu belangrijker is dan vijf jaar geleden om met veranderingen te kunnen omgaan.

Om jou te helpen je organisatie door middel van leiderschap door dit soort veranderingen te loodsen, hebben we vijf salesleidinggevenden gevraagd hun inzichten met ons te delen. Ze benadrukten dat je voor goed salesleiderschap moet kunnen bepalen welke strategieën het effectiefst zijn als je zowel een goed team wilt samenstellen als goede processen wilt optuigen. Als de toekomst onvoorspelbaar is, kun je wat er komen gaat alsnog het hoofd bieden dankzij wat deze salesleidinggevenden te zeggen hebben.

Salesleidinggevenden moeten hun verkopers efficiënt laten werken, zodat hun team uitstekende prestaties kan leveren.

“Een salesleidinggevende moet functieoverstijgend te werk kunnen gaan om medewerkers de pipeline, mogelijkheid en producten te bieden die ze nodig hebben om meer deals te sluiten,” aldus Dan Wardle, Vice President of Revenue bij Vidyard.

Maar dat betekent niet dat je verkopers toegang biedt tot iedere mogelijke tool die er is. Het gaat erom dat je zorgvuldig inschat hoe je de middelen van je team ontwikkelt en hoe je de teamomgeving gezond houdt.

Voor Wardle betekent dit dat je weet wat het team hoe dan ook nodig heeft om te functioneren, in plaats van je medewerkers gewoon maar elke hippe tool te geven waar ze om vragen.

“Wij hebben het vaak over een bepaald Amerikaans kinderboek, If You Give a Pig a Pancake van Laura Numeroff,” vertelt hij. “Het is wonderlijk om te zien hoe een team met beperkte middelen alsnog aan de slag gaat en op een exponentieel hoger niveau begint te presteren dan wanneer je ze alles zou geven dat ze dachten nodig te hebben.”

Hoewel verkopers misschien denken dat ze van alles nodig hebben om deals te sluiten, komt dit niet overeen met wat salesleidinggevenden als hun grootste uitdaging voor 2020 zagen. Uit het Selling Challenges Research-onderzoek uit 2019 van Richardson kwam naar voren dat de grootste hindernissen bestonden uit het omgaan met veranderingen en het formuleren van goede argumenten voor potentiële klanten.

Het is wonderlijk om te zien hoe een team met beperkte middelen alsnog aan de slag gaat en op hoog niveau begint te presteren. Dan Wardle, Vidyard

Iets wat een verkoper misschien als een technisch probleem ziet, kan wellicht beter op een andere manier worden opgelost, bijvoorbeeld door middel van extra training. Je hebt niet per se allerlei nieuwe technologie nodig om je potentiële klanten beter te woord te staan. Misschien hoef je alleen maar je proces nog eens onder de loep te nemen en tools die je al hebt nog beter leren kennen.

Salesleidinggevenden en hun teams kunnen het beste het oog op de bal houden door goed werk te leveren waarmee de winst wordt verhoogd.

“Er ligt een oneindige hoeveelheid werk voor je,” zegt Andrew Hansen, Director of Commercial and Enterprise Sales bij Zendesk Sell. “Stel vast wat je wilt bereiken, bepaal wat je nodig hebt om dat doel te behalen en wees niet bang om voorstellen af te wijzen die niet bijdragen aan het doel.”

Continu alles aan een doel proberen te verbinden, is met name nuttig bij het evalueren van je strategie. Todd Caponi, oprichter, spreker en workshopleider bij Sales Melon, spoort managers aan hun proces nauwkeurig onder de loep te nemen om zwakke punten in kaart te brengen. Dat is handiger dan naar traditionele salesideeën luisteren over ‘hoe meer hoe beter’.

“Ik zie cijfers voorbijkomen als je moet 18 keer bellen voordat je contact hebt met een koper. En ik hoor nog steeds verhalen van salesleidinggevenden die naar dit getal kijken en zichzelf voornemen: Nu houden we bij 10 telefoontjes op. Maar er moeten er nog 8 bij!” zegt hij.

In plaats van medewerkers meer te laten bellen, kun je je afvragen: waarom lukt het die eerste 17 keer niet? Vervolgens kun je je pipeline optimaliseren aan de hand van het antwoord op deze vraag.

Caponi kijkt ook op deze manier naar e-mails die naar potentiële klanten worden verstuurd. Je kunt wel elke dag steeds meer koude e-mails sturen, maar hij raadt aan de tekortkomingen op te sporen en recht te zetten waardoor het reactiepercentage zo laag blijft.

Mike Chevraux, Vice President of Sales, Noord-Amerika bij UJET, is het hiermee eens. Hij geeft aan dat zijn bedrijf snel deals weet te sluiten, maar niet door potentiële klanten te overstelpen met belletjes of door pipelines vol te storten met zo veel mogelijk leads.

“[When I started,] We hebben gekeken naar wat er hoe dan ook mogelijk was en hebben ons vervolgens gericht op wat we konden doen om die deals dit kwartaal nog te sluiten. We hebben de stappen in kaart gebracht, vergaderingen gepland en ons proces gevolgd. Door ons op veelbelovende kansen te richten, kunnen we nu veel sneller deals sluiten,” vertelt hij.

En de deals waar hij geen aandacht aan besteedde? Die waren enkel op hoop gebaseerd.

De aanpak van Chevraux wordt gestaafd door gegevens afkomstig van goed presterende teams. Volgens FeedStock zijn goed presterende teams 1,5 keer meer geneigd prognoses te doen op basis van gegevensgestuurde inzichten, waardoor ze zich op veelbelovende leads kunnen richten. Gegevens over productbetrokkenheid of materiaal dat een lead tijdens het salesproces downloadt in ruil voor bepaalde informatie, kan nuttig zijn bij het uitzoeken van serieuze, potentiële klanten. Als je je op de kwaliteit van leads richt in plaats van op de kwantiteit, is de kans het grootst dat je succes boekt.

Niet iedereen is voor sales in de wieg gelegd. Wil je een sterk team samenstellen, dan moet je onderscheid maken tussen mensen die hun weg wel weten te vinden en degenen die achterop raken.

De salesleidinggevenden die we hebben gesproken, waren het erover eens dat je een goede verkoper op de lange termijn niet herkent aan snelheid, enthousiasme of zelfs het aantal gesloten deals. Het gaat om zelfmotivatie.

“Niet iedereen wil beter worden. Het is belangrijk dat je dit zo snel mogelijk herkent,” antwoordt Hansen op de vraag wat hij achteraf gezien had willen weten toen hij voor het eerst aan de slag ging als salesleidinggevende.

Wardle voegt daaraan toe dat ook de beste managers die intrinsieke motivatie niet kunnen aanwakkeren: “Je kunt je mensen nog zo veel coaching bieden, maar daarmee verander je dat [unmotivated] gedrag niet.”

Een belangrijk onderdeel van salesmanagement is dat je het juiste team samenstelt. Daarom is het ontzettend nuttig om te leren hoe je de beste kandidaten herkent via wervings- en opleidingsprocedures. Zo leg je een stevige fundering neer voor je team.

Binnen salesteams is het gebruikelijk dat medewerkers die bijzonder goed presteren bonussen en andere beloningen en voordelen ontvangen. Het is zeker belangrijk om stil te staan bij goede prestaties, maar als je je mensen alleen maar lekker maakt met dit soort prikkels, zorg je er niet voor dat ál je teamleden hun werk steeds goed blijven doen.

Wardle verwoordt het kort en bondig: “Voordeeltjes en bonussen zorgen er niet voor dat je team beter gaat presteren.”

Zowel Wardle als Caponi heeft gemerkt dat intrinsieke motivatie beter werkt voor verkopers dan prikkels en bonussen, en benoemen nogmaals hoe belangrijk het is dat je verkopers zelfmotivatie hebben.

Voordeeltjes en bonussen zorgen er niet voor dat je team beter gaat presteren. Dan Wardle

Maar zelfs deze salessupersterren hebben baat bij een goede manager. Volgens Harvard Business Review kun je goede prestaties het beste bevorderen door iedere verkoper als individu te zien en je teamleden op een manier te inspireren die voor hen werkt.

Uit het onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat je met prijzen waarbij de winnaar er met de hele pot vandoor gaat toppresteerders niet harder laat werken. Bovendien kunnen medewerkers die minder goed presteren hierdoor juist gedemotiveerd raken. In plaats daarvan coaching op maat aanbieden en verkopers aansporen hun eigen, persoonlijke doelen te behalen, leidt juist wel tot betere resultaten.

“Als we externe beloningen nodig hebben om werk te doen, dan is het vast en zeker vervelend werk,” aldus Caponi. Door je verkopers een aanpak op maat te bieden, kun je ze helpen het maximale uit zichzelf te halen en voldoening te halen uit succes, in plaats van dat ze alleen maar om een prijs strijden.

Goede leidinggevenden vertrouwen hun teams. Ze creëren een cultuur waarin verkopers zich gesteund voelen, maar ook hun eigen werk kunnen doen. Dat betekent dat micromanagen uit den boze is, iets wat met name verleidelijk is voor teams die nog maar net op afstand werken, en dat je je verkopers de kans biedt te laten zien dat ze betrouwbaar zijn.

Op afstand werken houdt voor medewerkers een grote verandering in. Leidinggevenden die hierbij alles tot op microniveau willen regelen, maken die overstap moeilijker voor verkopers.

“Naast de verandering zelf hebben mensen dan te maken met een manager die, omdat die geen zicht heeft op de verkoper, het idee heeft precies te moeten weten waar iedereen de hele dag mee bezig is. Medewerkers worden daardoor minder productief en kunnen hun werk minder effectief uitvoeren,” aldus Caponi. “De kans is groot dat die verkopers ondertussen op zoek gaan naar een nieuwe baan.”

Dit blijkt ook uit onderzoek van Gallup: de kans dat medewerkers nog een jaar bij het bedrijf blijven, is twee keer zo groot als ze hun leidinggevenden vertrouwen vergeleken bij medewerkers die hun leidinggevenden niet vertrouwen. Het succes op de lange termijn van je team en het behoud van bijzonder goed presterende medewerkers staat of valt bij vertrouwen.

Maar uit een Harvard Business Review-onderzoek uit 2020 blijkt dat 40% van de managers weinig vertrouwen heeft in het eigen vermogen om medewerkers op afstand aan te sturen. Heb jij het idee dat jij ook zo’n manager bent? Dan klinkt het wellicht aantrekkelijk om een ‘helikopterbaas’ te worden. Dit is echter geen goed idee.

Vertrouwen moet je verdienen, maar salesteams moeten wel de mogelijkheid krijgen dat te doen. En dat doe je door vanaf het begin de juiste verwachtingen aan te geven. Mike Chevraux, UJET

“Het is niet de taak van de salesleidinggevende om continu updates over deals te krijgen van verkopers en er steeds op te hameren dat ze meer deals moeten sluiten,” vindt ook Wardle.

Om thuiswerkers efficiënt hun werk te laten doen en vertrouwen op te bouwen in je medewerkers, raadt Harvard Business Review aan je team aan te sturen op basis van vertrouwen.

Controleer dus niet elke stap van het salesproces, maar laat de teugels maar wat vieren, zodat je mensen zelfstandiger aan het werk kunnen. Zodra je dat stapje terug hebt genomen, kijk je of ze hun doelen behalen en hun werkzaamheden op tijd uitvoeren.

Zorg er daarbij wel voor dat de doelen waarvan je wilt dat je mensen ze halen helder zijn. Dát is hoe je aan vertrouwen werkt,” aldus Chevraux.

“Vertrouwen moet je verdienen, maar salesteams moeten wel de mogelijkheid krijgen dat te doen. En dat doe je door vanaf het begin de juiste verwachtingen aan te geven,” zegt Chevraux.

Het is essentieel dat je je verkopers coaching en middelen biedt zodat ze hun eigen werk beter kunnen doen én zodat de rest van het team beter kan werken. Volgens Hansen is het belangrijkste dat salesleidinggevenden voor hun team kunnen doen “iedere verkoper persoonlijke ondersteuning bieden en leren hoe je als salesprofessional je kennis en vaardigheden bijschaaft.”

Dit blijkt ook uit onderzoek. Zo ontdekte Marketo in 2019 dat toppresteerders in sales 1,6 keer eerder in salestraining investeren en zich daarmee bezighouden.

Een goede manier om training aan te pakken, is door alledaagse problemen om te zetten in leermomenten.

“Stuur in een veilige omgeving aan op handelen en bied je mensen de ruimte om lessen te trekken uit gemaakte fouten,” zegt Sarah Tracy, Director of Technical Sales and Support bij OptimoRoute. Dit gedachtegoed moet van bovenaf komen, zodat het binnen je team logisch wordt dat “mensen er persoonlijk beter van worden als je op elkaar let, maar het bedrijf als geheel ook.”

Wardle raadt leidinggevenden aan hun verkopers te coachen terwijl het salesproces aan de gang is.

Hij zegt: “Het helpt enorm om bij sommige deals rechtstreeks samen te werken met de verkopers,” en voegt daaraan toe dat het belangrijk is dat “je teamleden weten dat je er voor ze bent en niet alleen met de eer gaat strijken terwijl zij al het harde werk hebben gedaan.”

Door verkopers bij te sturen, kunnen ze nieuwe processen onder begeleiding van een manager onder de knie krijgen voordat ze dat wat ze hebben geleerd zelf gaan toepassen, waardoor ze zich beter ontwikkelen.

Als je je verdiept in wat mensen motiveert, kun je je salesstrategie beter uitvoeren. Bekijk zaken vanuit het oogpunt van potentiële klanten, dan is de kans veel groter dat je hun interesse pakt en vasthoudt. En als je beter begrijpt waarom mensen doen wat ze doen, is het ook makkelijker om je in te leven in je verkopers en kun je samenwerking bevorderen.

Zelfstandig leren kan heel handig zijn voor wie de menselijke psyche of managementtechnieken wil doorgronden.

“Voor mij werkt het bijvoorbeeld goed om in mijn podcast app op ‘leiderschap’ te zoeken. Vervolgens kies ik een aflevering die me aanspreekt,” vertelt Caponi. Volgens hem is dit een goede manier om “in jezelf te investeren en beter te begrijpen wat mensen drijft – en hoe je een omgeving creëert waarin de betrokkenheid maximaal is.”

Hier zijn een aantal managementpodcasts waarin de grote én kleine uitdagingen van leiderschap aan bod komen:

• The Change Management Podcast
• HBR IdeaCast
• The Modern Manager
• People and Projects Podcast

Tracy wendt zich vaak tot “alternatieve informatiebronnen over de waarde van andere invalshoeken en zuivere concentratie, ondanks alle prikkels van de buitenwereld.” Ze raadt met name The 7 Habits of Highly Effective People, The 4-Hour Workweek, Outliers en Who Moved My Cheese? aan.

Samen leren kan net zo waardevol zijn voor managers die inzicht willen krijgen in hun eigen gedrag en dat van hun teams en klanten.

“Zoek een groep met mensen zoals jijzelf – dat hoeft niet een lokale groep te zijn. Zo ben ik lid van Sales Assembly en de Bessemer Venture Partners CRO-groepen en daar heb ik heel veel aan,” aldus Wardle. “Je komt daardoor in contact met allerlei mensen die je vragen kunt stellen en om feedback en ideeën kunt vragen.”

En als je op zoek bent naar iets officiëlers, kun je volgens Chevraux “overwegen je MBA te halen. Dat is hard werken, maar het is het ’t wel waard!”

Als je begrijpt hoe mensen met onzekerheid en verandering omgaan, kun je je taken als manager effectiever uitvoeren en koers blijven houden.

Geloof in je eigen kunnen als salesleidinggevende

Een team aansturen is niet eenvoudig. En op je eigen kunnen als leidinggevende vertrouwen is zeker lastig als je te maken krijgt met onvoorziene uitdagingen, zoals die we tijdens de coronacrisis hebben gezien. Maar vertrouwen hebben in jezelf is wel waarmee je je als succesvolle salesleidinggevende onderscheidt van de rest.

“Ik laat me altijd door mijn instincten leiden, ook bij iets nieuws. Bovendien ben ik me ervan bewust dat ik juist ook een heleboel nieuwe dingen heb geleerd – meer dan ik zelf denk,” aldus Tracy.

En bedenk: al deze geheimen van salesleidinggevenden kun jij zelf als manager toepassen. Je kunt dan misschien niet de wereld veranderen, maar je kunt je wel concentreren op de beslissingen waar je team iets aan heeft. En zo kunnen jij en je team elke verandering of uitdaging aan.